一、总体
做题总体思路
读题时需要先构建场景，首先判断当前属于哪种项目生命周期类型（预测/增量/迭代/敏捷），然后判断所处的“阶段”以及问“谁”怎么做。
常用记忆口诀
- 凡信息，找沟通 （沟通管理计划）
- 遇抵制，找计划 （相关方参与计划）
- 遇风险，先查册 （风险登记册）
- 相关方（需求）不一致，引导式研讨会
- 获取资源，优先谈判
- 谋定而后动（采取措施前要先考虑影响和方案）
班班提供：
口诀
凡变更，必流程
凡信息，找沟通
动基准，先变更
遇蔓延，找变更
遇风险，先查册
遇抵制，找计划
有变更，要沟通
有变更，要花钱
有权变，找变更
要资源，先谈判
看技能，找培训
不舒服，找相关方
PMP价值观
未雨绸缪（计划，风险）
防微杜渐（监控，纠正）
资源集成（整合，采购）
恰到好处（范围，质量）
循规蹈矩（过程，制度）
锲而不舍（目标，变更）
积微成著（组织过程资产）
公开透明（沟通，参与）
同舟共济（共赢，诚信）
各司其职（授权，平等）
六脉神剑：
- 少商剑-不相信翻译：PMP考题中的中文翻译常常词不达意，当你产生怀疑时不要犹豫，看看英文原文，你会立刻感到柳暗花明。
- 商阳剑-不相信经验：东西方在语言、文化和习惯和工作方式上都存在较大差异，所以你的工作经验很可能与出题人有很多不同，你需要入乡随俗，按他们的套路出牌。
- 中冲剑-不相信绝对：选项中如果有“从不”、“必须”、“所有”、“完全”、“只能”这些不留任何余地的词，那么你要小心了。“有时”、“应该”、“可能”、“主要”这些看上去更为谦和、客观的词，更有可能是正确的。
- 关冲剑-相信简单：PMP考题不是悬疑剧，切记演绎。当你有“万一出现XXX情况”、“出题人有几层意思”这种怀疑时，要及时打住。没那么多“如果”、“万一”，出题人只有一层意思!不要自己隐想出附加的条件和额外的信息。你要相信出题人很单纯虽然题干中的信息不一定都有用，但没有的就是不存在的。你往简单了想，就会豁然开朗。
- 少冲剑-相信直觉：除非你有充足的证据，否则不要修改第一次的选择，跟随你的内心，你的直觉往往是最可靠的。通过反复听课、看书、做题，一次次的迭代会强化你的敏捷项目管理的价值观和方法论，那种“只可意会，不可言传”的感觉妙不可言。
- 少泽剑-相信善良：诚信、公正、尊重、信任、共赢这些代表正能量的价值观，放之四海而皆准，它们总能指引你找到正确的答案；而阴险、虚假、敌对、投机取巧、目光短浅、损人利己这些满满负能量的选项，一定要排除。“善良”才是无坚不摧的力量。
项目管理生命周期区别
| 方法 | 需求 | 活动 | 交付 | 目标 |
|---|---|---|---|---|
| 预测型 | 固定 | 整个项目仅执行一次 | 一次交付 | 管理成本 |
| 迭代型 | 动态 | 反复执行直至修正 | 一次交付 | 解决方案的正确性 |
| 增量型 | 动态 | 对给定增量执行一次 | 频繁更小规模交付 | 速度 |
| 敏捷型 | 动态 | 反复执行直至修正 | 频繁小规模交付 | 通过频繁小规模交付和反馈实现的客户价值 |
二、各过程组管理
项目
项目集与项目组合区别
| 名称 | 特点 |
|---|---|
| 项目集 | 相互关联且被协调管理，达到1+1>2的目的；如新能源汽车同时生产多个部件的项目 |
| 项目组合 | 按战略意义、优先级进行打包；企业一般将项目分类为：明星/金牛/问题/瘦狗四个战略组合 |
项目开工会议（开踢会）
- 召集人：项目经理
- 标志：规划阶段转入执行阶段
作用：
- 传达项目目标；
- 获得相关方的承诺；
- 阐明每个相关方的角色和职责
- 针对大型项目，还有获取资源的目的
- 如果是多阶段项目，每个阶段都要开工会议一次
4.整合
章程相关
- 出现“新项目”、“高层级需求”、“项目经理权力/责任”、“高层级风险”包括“新任项目经理”等，优先考虑项目章程
- 如果问项目要不要开始、要不要继续，要找“商业论证”
- 制约因素：客观存在、确定的； 假设条件：主观判断、不确定
变更
- 变更前：初步分析 -> 提交变更请求单 -> 分析变更的影响（及应对方案） -> 制定解决方案 -> 提交CCB批准
变更后：
- 更新变更日志
- 更新项目管理计划
- 通知有关的相关方
- 实施批准过的变更
- 确认或验证已批准变更的实施情况
使用时候可以找领导
| 不找领导 | 可以找领导 |
|---|---|
| 团队管理问题、沟通问题 | 批准项目章程、风险上报 |
| 绩效问题、规划执行阶段资源 | 启动之前、项目是否继续 |
| 采购问题、风险问题 | 收尾评估失败、管理储备 |
| 质量问题、其他小问题 | - |
监控项目的分析工具（及顺序）
| 顺序 | 工具 | 作用 |
|---|---|---|
| 1 | 挣值分析 | 收集数据 |
| 2 | 偏差分析 | 目标与实际绩效差异 |
| 3 | 趋势分析 | 预测未来绩效 |
| 4 | 根本原因分析 | 识别出现偏差原因 |
| 5 | 备选方案分析 | 纠正、预防等措施 |
| 6 | 成本效益分析 | 确定最节约成本的纠正措施 |
收尾八步骤
(1)最终验收 -> (2)关闭合同 -> (3)财务收尾 -> (4)相关方满意度 -> (5)经验教训 -> (6)归档工作 -> (7)庆功会 -> (8)解散团队
制定项目管理计划的过程
| 顺序 | 过程 | 内容 | 备注 |
|---|---|---|---|
| 1 | 程序性计划 | 需求管理计划(*)范围管理计划(*)进度管理计划(*)成本管理计划(*)质量管理计划资源管理计划沟通管理计划风险管理计划(*)采购管理计划相关方参与计划 | 带*的计划中并不包含实质性的领域内容，例如风险管理计划里面并没有记录任何风险内容 |
| 2 | 实体计划 | 范围基准进度基准成本基准 | - |
| 3 | 风险相关 | 风险对应计划风险登记册 | - |
| 4 | 变更相关 | 配置管理计划变更管理计划 | - |
| 5 | 迭代编制 | 程序性-实体风险-进度成本沟通-相关方 | - |
| 6 | 其他内容 | 项目生命周期开发方法管理审查 | - |
| 7 | 整合 | 项目管理计划 | - |
5.范围
6.进度
7.成本
控制成本的工具
| 工具 | 参数 | 作用 |
|---|---|---|
| 挣值分析 | EV/PV/AC | 基准比较 |
| 偏差分析 | SV/CV/SPI/CPI | 解释偏差原因、影响、纠正措施 |
| 趋势分析 | EAC/ETC/TCPI | 判断绩效改善还是恶化 |
8.质量
质量成本
一致性成本
- 预防成本（培训、文件过程、设备、完成时间）
- 评估成本（测试、破坏性实验、检查）
不一致成本
- 内部失败成本（返工、报废）
- 外部失败成本（（客户发现）债务、保修、失去业务）
质量七工具
| 工具 | 作用 |
|---|---|
| 因果图 | 根本原因 |
| 流程图 | 展示一系列步骤 |
| 帕累托图 | 主要原因（大多数） |
| 核对单 | 避免遗漏 |
| 控制图 | 监控任意过程 |
| 直方图 | 确定频次 |
| 散点图 | 两个变量的关系 |
9.资源
塔克曼阶梯理论（团队5阶段）
| 阶段 | 团队表现 | PM应对策略 |
|---|---|---|
| 形成 | 加入、变动、独立、不了解 | 指令型 |
| 震荡 | 讨论管理方法、冲突、低士气 | 影响型 |
| 规范 | 认可、适应、学习信任 | 参与型 |
| 成熟 | 默契、有序、高效 | 授权型 |
责任分配矩阵
- RAM 表示工作包和团队角色之间的关系
- RACI 表示活动和每个具体的团队成员之间的关系
项目需要资源
获取资源的顺序：
- 获取资源优先谈判（找职能经理）（会需要先查阅资源日历来确认人员后再去谈判）
- 升级找领导（职能经理不配合需要上报协调）
- 招募成员（领导也不给力只能外部或供应商处招募成员）
人员休假导致项目延期
休假导致延期，应事先更新资源管理计划。如果强调由于不确定性事件导致项目延期，则需要关注风险管理领域。
绩效评价
团队绩效评价 项目绩效评价 对象 人（项目团队） 事（进度、成本） 标准 团队有效性 计划吻合度 过程组 执行过程组 监控过程组 方法 回顾会议 挣值分析
冲突解决办法及优先级排序
有五种解决冲突的办法
| 办法 | 优先级 | 作用和用途 | 结果状态 |
|---|---|---|---|
| 合作/解决问题 | 1 | 综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式的对话引导各方达成共识和承诺 | 双赢 |
| 妥协/调解 | 2 | 为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案 | 双赢/双输 |
| 缓和/包容 | 3 | 强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要 | 求同存异 |
| 撤退/回避 | 4 | 从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或推给其他人解决 | 只针对影响较小的冲突 |
| 强迫/命令 | 5 | 以牺牲其他方为代价，利用权力推行某一方的观点，强行解决紧急问题 | 输赢 |
10.沟通
区分沟通要素
沟通技术 -> 客观的工具手段
沟通技能 -> 人的技能
沟通方法 -> 传递（推式/拉式/交互式）
团队沟通
遇到“虚拟团队”、“分布式团队”、“远程团队”出现问题时，优先考虑“沟通技术”。一般使用虚拟技术/视频会议/技术协作。
11.采购
选用合同类型
| 场景 | 合同 |
|---|---|
| 范围明确、风险较小、不会变更 | 总价合同 |
| 范围有较大变更、报销成本 | 成本补偿合同 |
| 范围不明确、聘用专家 | 工料合同 |
12.风险
风险分类工具
对风险进行分类，使用的工具：风险分解结构RBS
风险分析对应的目的和使用的工具
| 风险分析 | 目的 | 使用的分析工具 |
|---|---|---|
| 定性分析 | 评估单个项目风险发生概率和影响；对优先级排序 | 风险数据质量评估；风险概率和影响评估；邻近/紧迫/可管理等 |
| 定量分析 | 量化风险敞口 | 模拟（蒙特卡洛）；敏感性分析（龙卷风图）；决策树分析；影响图 |
识别风险的工具与技术
- 专家判断
- 数据收集（头脑风暴/核对单/访谈）
- 数据分析（根本原因分析/假设条件和制约因素分析/SWOT分析/文件分析）
- 人际关系与团队技能
- 提示清单
- 会议（风险研讨会）
风险应对策略
| 分类 | 策略 | 情形 |
|---|---|---|
| 负面 | 规避 | 修改、放弃原计划，概率变成0 |
| 负面 | 转移 | 外包、保险、担保书 |
| 负面 | 减轻 | 精简、冗余测试、熟悉的供应商，概率降低但不为0 |
| 正面 | 开拓 | 创造条件获取机会 |
| 正面 | 分享 | 合作、互换资源 |
| 正面 | 提高 | 增加资源、扩大产能 |
| 中性 | 上报 | 超过范围、无力应对 |
| 中性 | 接受 | 使用应急储备、定期审查坐等发生 |
风险上报的场景
- 威胁不止在本项目内（关键字：跨项目、全国性、…）
- 超出了项目经理的权限（管理储备、发起人拒绝）
- 上面有能接受风险的领导（愿意接锅）
风险接受
采用“接受”风险应对策略时：（一）建立应急储备；（二）坐等发生；
13.相关方
相关方核心要点
- 正确的识别相关方并管理相关方参与，决定着项目的成败
- 为提高项目成功的可能性，应尽早开始识别相关方并引导其参与
- PM要积极主动地与相关方当面沟通解决问题
- 相关方满意度应作为项目目标加以识别和管理
- 项目相关方包括自以为被项目影响到的人员
- 通过谈判和沟通管理相关方的期望
相关方权力-利益（影响）方格
| 权力 | 利益小 | 利益大 |
|---|---|---|
| 大 | 令其满意 | 密切管理 |
| 小 | 定期监督 | 及时告知 |
- 权大利大，得当老婆哄着
- 权力大但捞不着钱，塞个红包叫他满意
- 权力小但事关切身大利益，一有消息要及时舔他，叫他有领导的感觉
- 权小利小，咱得定期瞅瞅，没来捣乱就行
更新相关方登记册
重新识别相关方，并更新相关方登记册的三种情况
- 项目进入其生命周期的不同阶段
- 换人或加入新的相关方
- 组织结构发生变化
相关方登记册包含的内容
a. 身份信息（姓名、组织职位、地点、联系方式、项目中的角色）
b. 评估信息（主要需求、期望、影响项目成果的潜力、最能影响或冲击的项目生命周期阶段）
c. 相关方分类（用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或者项目经理选择的其他分类模型，进行分类）
相关方参与度评估矩阵
作用：
- 确保相关方参与程度
- 识别主要制约因素
不知道如何管理相关方，查看相关方参与计划.
项目经理管理内部外部依赖关系，查阅相关方参与计划
相关方不参加会议，执行相关方分析
相关方对沟通意见不同，先从相关方入手
相关方对项目管理程序不满，查看相关方参与计划
相关方担心自己没被通知到，查看相关方参与计划
相关方反对该项目，执行相关方分析
三、敏捷项目管理
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五种会议及其作用
| 会议 | 时间点 | 参会者 | 目的 |
|---|---|---|---|
| 计划会 | 迭代开始时 | 3大角色 | 了解本次迭代的工作内容；PO提供排序后的待办事项列表由dev评估并形成迭代待办事项列表 |
| 每日站会 | 每天固定时间 | 3大角色 | 非正式会议、快速了解进度；汇报工作（昨天完成什么、今天计划做什么、当前工作有什么阻碍） |
| 评审会 | 迭代或里程碑结束时 | 3大角色+相关方 | 展示团队工作成果，反馈或升级需要被记录；讨论下次冲刺的高级别计划 |
| 回顾会 | 结束时 | 闭门3角色 | 快速反馈和改进 |
| 梳理会 | 迭代开始前 | 形成下个迭代在待办事项列表；需要增加相关方的反馈到待办事项 |
三大角色职能
| 角色 | 职能 |
|---|---|
| PO | 创建待办列表并排序；确认工作优先顺序；提供反馈；指导开发方向 |
| SM | 引导指导和消除障碍；保证仪式、有问题优先内部解决 |
| DEV | 有自主选择权；全职能（通才）型；决策在内部；平级 |
整体性内容
敏捷采购合同分类
| 合同 | 特点 |
|---|---|
| 多层结构 | 固定结构 -> 灵活结构 |
| 强调价值交付 | 里程碑 -> 价值 |
| 总价增量 | 整体项目 -> 一个个故事 |
| 固定时间和材料 | 管理给定能力（如只做5个故事） |
| 累进的时间和材料 | 奖励/处罚（激励合同） |
| 提前取消方案 | 不支付剩余费用 |
| 动态范围方案 | 允许特定点改范围 |
| 团队扩充 | 资助团队/保留权力 |
| 支持全方位供应商 | 促进合理理解 |
进度问题
敏捷中的图表
| 图表 | 作用 |
|---|---|
| 看板 | 提取工作、在制品限制 |
| 燃起/燃烬图 | 迭代中待办事项完成的情况、迭代能力衡量、挣值衡量 |
| 累积流量图 | 看板中工作的累积，有助于确定瓶颈和改进领域 |
人员类问题
不熟悉
- 一个人“不熟悉” -> 指导
- 一群人“不熟悉” -> 培训 （先评估每个人所需的培训）
士气低落
- 单点问题 -> 单独辅导 / 沟通
- 团队问题 -> 团建 或 回顾会
团队章程
团队成员“争吵”、“急论”、“不一致”时，考虑执行或更新团队章程（社会契约 / 基本规则）
其他执行过程
海史密斯模型阶段
- 构想：项目目标、约束条件、项目组织以及团队如何共同工作
- 推演/推测：制定基于性能和/或功能的发布计划，确保交付构想的产品
- 探测：在短期内计划和提供它经测试的功能，持续不断的减少项目风险和不确定性
- 适应：审核提交的结果、当前情况以为团队的绩效，必要时做出调整
- 收尾：终止项目、交流主要学习成果并庆祝
事项优先级排序的三种办法
- MoSCoW-功能特性（必须有、应该有、可以有、不能有）
- Kano-满意度（惊喜、满意、无关紧要）
- 相对权重-经济效益（具备时的正面益处和缺乏时的负面影响）
相对权重是指通过评估功能所带来的正面益处和缺乏它所产生负面影响，进而对用户故事进行排序的方法，依赖于专家判断。
